清华科技园1.0、2.0、3.0 ——不忘初心，“立体三螺旋”模式构建全球最大集群式创新网络打印

发布时间：2018-05-30来源：启迪创新研究院

十九大报告指出，中国特色社会主义进入新时代，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，必须坚持质量第一、效益优先，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，不断增强我国经济创新力和竞争力。推动科技创新、发展高新技术产业，是提升经济发展质量的重要抓手。经验表明，高新区和科技园是促进科技成果转化、推动产业转型升级的有效模式，在我国经济发展过程中扮演着重要角色。


自1994年清华科技园发展中心成立至今，清华科技园已走过24年风雨历程。当前，中国特色社会主义进入新时代，清华科技园的规划、建设和运营管理单位——启迪控股的发展也进入了新的时代。此时此刻，我们再一次系统回顾清华科技园及启迪控股发展历程，更有利于我们总结经验，进一步增强开拓前进的勇气和力量，为贯彻落实国家创新驱动发展战略、实现“两个一百年”奋斗目标做出更大贡献。

一、1950’s以来，国际国内大学科技园从无到有蓬勃发展

自1951年斯坦福大学兴办了世界上第一个科学研究公园——斯坦福研究园(Stanford Research Park)以来，世界各国各地区竞相效仿，设立了各种形式的科技园。大学科技园在提高大学的科研实力、推动科技成果转化、促进产业升级、推动经济发展等方面起到了积极作用, 并逐渐成为促进区域经济发展的重要动力。开创科技园先河的斯坦福研究园孵化出了一大批在全球具有深远影响的企业和产业，创造了数以万计的就业机会，促进了生产力的发展，引起生产方式、经济结构、思想观念和社会体制的深刻变革。

20世纪70年代以来，兴建大学科技园的热潮从美国等发达国家逐渐扩散到发展中国家。那时，中国正处于改革开放初期，中央逐步意识到科技发展的重要性与紧迫性。1978年3月，全国科学大会召开，带来了我国科技的全面复苏，迎来了“科学的春天”。1988年，中国政府制定了闻名中外的火炬计划，鼓励大学和地方政府合作建立大学科技园，逐步探索创建大学科技园的功能和运行模式。1990年，东北大学成立了国内第一家大学科技园。

经过六十多年的发展，目前在全球范围内具有一定规模、世人公认的大学科技园达1000多个，它们分布于美国、欧洲、亚洲、南美洲等多个国家和地区，并形成了政府、大学、企业、基金会等多种管理模式，如：斯坦福研究园、剑桥科技园、筑波科学城、新加坡科学园、清华科技园等知名大学科技园。其中，根据《中国火炬统计年鉴》（2016年）最新统计数据显示，中国国家大学科技园达115个，东部地区65个，西部地区24个，东北地区14个，中部地区12个，主要分布在北京、江苏、上海、浙江等城市；中国国家大学科技园场地面积745.9万平方米，在孵企业数10118个，在孵企业总收入277.2亿元，累计毕业企业8219个，已经成为大学与经济、社会发展紧密结合的纽带和推动经济发展的重要引擎。

二、清华科技园1.0，从学习到引领，从白手起家到世界一流

清华科技园的建立可以追溯到1994年。1994年的中国，经济和社会的发展都处于起飞前的准备阶段，在1992年邓小平南巡讲话的升温效应中，中国在悄然发生着日新月异的变化：马来西亚零售商百盛进入中国，中国有了第一家超市；中科院主持的NCFC工程通过美国Sprint公司连入Internet的64K国际专线，实现了与Internet的全功能连接，从此中国被国际上正式承认是真正拥有全功能Internet的国家；这一年，政府还提出了教育改革，“下海”成为热词。北京大学推倒了南墙，象牙塔被打开了；以工科领衔的清华也是学生盼着创业，教授想着开公司。据统计，清华大学当时有146个教研室，却成立了164个公司。

在此背景下，清华大学审时度势，决定建设大学科技园，当时的主要目的一是为了把校企和教学科研分离，实现大学校园的规范化管理；二是为整顿学校周边环境；三是为促进科技成果转化。于是，1994年，清华科技园的前身——“清华科技园发展中心”这个100%隶属清华大学的全民所有制企业在清华大学胜因院36号小楼正式成立。以清华科技园发展中心梅萌、徐井宏为代表的清华科技园核心创始团队，克服重重困难，快速完成了空间建设规划、发展定位和创新创业服务理论体系探索、核心业务打造等一个又一个里程碑任务。

（一）打基础，建设清华科技园物理空间

作为中关村科技园区的重要组成部分，清华科技园区空间范围东至13号线轻轨铁路，西至蓝旗营教师住宅小区，南至成府路，北至清华大学南墙。为营造适宜创新的环境，适宜创新型人才生活和工作的环境，清华科技园在功能布局上相对集中，空间结构上强调协同开放，景观环境上追求特色优化，基础设施上遵循配套完善。

园区的建设一切从零开始，在缺乏启动资金的困难条件下，完全采用市场化方式征地拆迁、融资建设，用增值扩股、银行贷款等方法筹集资金，真正白手起家完成了清华科技园北京主园区的建设。自1994年开始建设华业大厦和学研大厦，到2005年清华科技园全部建成，共历时11年。1994－1998年，在国家宏观调控限制大项目的情况下，完全靠清华科技园自身的力量完成了12万平方米起步区的建设，为下一步发展打下坚实的基础。2002年，清华科技园主体区建设全面启动。2005年，规划占地面积25公顷、建筑面积77万平方米，世界上单体最大的清华科技园已经从规划蓝图变成中关村的醒目地标，世界一流大学科技园也已容貌初现。

（二）明定位，打造清华科技园核心业务

大学科技园如何建？怎样才能建设成为世界一流的大学科技园？清华科技园一定不是一个市场、一片房产、一个校办产业的办公区，它应该有自己的理念和目标，有自己的服务体系，甚至要有自己的理论体系。这是萦绕在创始团队脑中的核心问题。在向美国硅谷、英国剑桥和台湾新竹学习取经后，第一代管理团队明确了清华科技园“科技成果转化基地、创业企业孵化基地、创新人才培育基地”的总体发展定位。同时提出了国际化战略、支撑平台战略和辐射发展“三大战略”，并希望以三大战略为基础，形成涵盖从“技术引进转化”到“创业孵化催化”再到“经验延伸辐射”的上、中、下游国际国内有机衔接的完整孵化和辐射网络构架。


立足三个基地发展定位，1998年初，清华科技园在资金非常有限，自己尚且需要孵化的情况下，决心在学研大厦划出两层楼的面积，建立清华创业园，致力于孵化创新创业企业。因为没有孵化器的大学科技园缺少创新的灵魂；而且促进学校的科技成果转化一直是清华大学对清华科技园的重要期望，因此，孵化器通过培育创业企业成长，成为促进清华大学及其他大学的科技成果转化的重要平台。1999年，承担孵化功能的清华创业园在刚刚落成的学研大厦正式开园。当时清华创业园想注册成立孵化器公司，但是这一想法却因为当时工商部门对孵化服务的认识不到位而没能实现，直到2001年3月，孵化器公司才注册成功。虽然过程曲折艰难，但清华创业园一开业就迎来了满堂红，首先是在清华大学第二届创业大赛中脱颖而出的创业团队很快入孵：包括FANSO（易得方舟）、视美乐、慧点等等。此时，全球网络公司的热潮也涌入中国，原本还担心能否引来“凤凰”，结果却不得不对争相前来的入园企业进行挑选。到2000年，申请入孵的企业“录取率”已经不到33%。当年的《光明日报》立即捕捉到清华创业园的成功案例，刊登了《清华创业园，创业者的黄埔军校》一文，让清华创业园名声大震。锦上添花的是，清华科技园的贵宾级别越来越高、越来越多，时任中共中央政治局委员刘淇、教育部部长陈至立、科技部部长朱丽兰，全国政协常委徐冠华、国务委员宋健等都曾亲临指导工作，甚至时任新加坡总理吴作栋也特意到清华科技园参观清华创业园。

成立清华创业园做孵化器是一项领先的事业，在当年绝大多数孵化器都只当房东收房租的年代，清华科技园率先提出“孵化+投资”模式，并尝试联合国际资本共同发起成立创投基金，开创了一个又一个中国创业孵化模式的先河。这期间，基于孵化服务以及创新创业服务实践，清华科技园通过总结提炼形成了极具特色的聚集、聚合、聚焦、聚变的“四聚模式”以及政、产、学、研、金、介、贸、媒“八大要素”理论，对中国大学科技园及相关行业的发展做出了重要的理论贡献。

（三）空间有形 梦想无限

2000年，《清华科技园发展纲要》出炉，明确提出希望在清华大学建校100周年前夕，把清华科技园建成世界一流科技园。其实，2000年前后的清华科技园，已经是中关村的形象代表。在清华科技园的根据地里，已经有众多有影响力的企业入孵。6年里，清华科技园发展中心也为自己孵化了“孩子”：清华创业园、华清物业公司、技术资产经营公司、中小企业指导中心、中小企业中心、中小企业孵化基金等等。社会上也有诸多盟友加入：金融机构、律师事务所、投资顾问公司等。2001年，清华大学科技园等被认定为首批“国家大学科技园”；2003年，清华科技园被科技部、教育部认定为全国唯一的A类国家大学科技园；2004年，清华科技园成为国际科技园协会（IASP）首家中国大学科技园会员，走上国际舞台。


从零开始的清华科技园，如果说起步阶段的物理空间建设搭建了发展不可或缺的空间载体，那么发展定位的确定、核心业务的打造和创新创业服务体系的搭建则构成了清华科技园的本质内涵和核心竞争力。“空间有形，梦想无限”，说的就是科技园的物理空间总是有限的，但可以通过服务体系的搭建在深度和广度进行拓展，能够突破空间界限、服务更多创新创业、成就更多梦想。为此，清华科技园开始探索如何帮助更多的地方搭建创新服务体系。

三、清华科技园2.0，从集聚到辐射，分园拓展艰难前行

在北京主园区快速发展的同时，清华科技园也一直在探索如何用已有经验服务社会，帮助更多地方搭建创新孵化体系，推动科技成果转化，促进区域经济发展与产业结构升级。自1998年以来，在清华大学与相关省市签订的省校合作协议指导下，清华科技园先后尝试在陕西、江西、昆山、广州、山东等地设立分园。


这个时期设立的分园，按照在科技园开发建设与运营管理过程中参与的主要环节，分为投资开发，管理/品牌输出两种模式。首先，投资开发模式。由于科技园的开发建设需要大量的资金，而且投资收益周期非常长，是一个典型的重资产行业， 而当时的启迪控股一方面缺乏资金和合适的融资渠道，另一方面也没有探索出适合的商业模式，因此投资开发园区较少，主要代表园区是昆山科技园，清华科技园广州番禺创新基地、上海多媒体谷、清华科技园（南昌）等。第二，管理/品牌输出模式。通过提供科技园管理服务＋创业投资基金的方式，尝试输出清华科技园的管理模式以及创新服务体系，但都由于没有找到可持续发展的商业模式而没有取得预期的效果，主要代表园区有北京玉泉路科创慧谷、清华科技园（青岛）、清华科技园（宜昌）等。

另外，从分园设立的主体来看，存在三种情况：一是清华大学主导设立，包括清华科技园（河北）、清华科技园（珠海）；二是启迪控股主导设立的，包括清华科技园（南昌）、清华科技园广州番禺创新基地等；三是清华校友自发建立的，包括清华科技园（陕西）等，这些园区的发展为地方政府引入了一些创新资源和思路，开拓了视野，也为清华科技园分园建设摸索了一些经验，但同时因为管理上的薄弱和经验不足，在园区的投资建设、管理和品牌使用上也给清华大学带来了一些困扰。

初步的实践使清华科技园的管理团队认识到，分园拓展远远不是“复制”、“粘贴”那么简单，而且当时启迪控股整体对外投资能力以及资源整合能力相对有限，投资、建设运营一个新园区面临着政府关系、资金筹集、创新资源聚集以及盈利机制、管理和创新服务模式等诸多方面的挑战，再加上当时整个国家的创新创业氛围、政府对科技园区的重视远不如今天，因此当时除了在昆山、上海等少数几个地区成功建立分园外，也有不少分园拓展的进程并不顺利，各种类型分园数量不超过20个。总的说来，这个时期的分园拓展存在以下问题：

一是各分园的拓展各自为政，缺乏总体战略指导。在分园形态上没有形成孵化器、科技园、科技城系统格局，在区域空间上没有形成“点－线－面”协同发展格局，在园区业务架构上缺乏科技实业与科技金融的支撑。

二是主园和分园仍然是“单个点”，不仅没有形成有效的园区资源互动体系，而且主园和分园间也还没有形成经常性良性互动。主园与分园联系不紧密、关系松散，这导致一方面主园不能系统性地为分园提供资源聚集等支持，制约分园的发展；另一方面分园也未能为主园有效地拓展空间，制约主园影响力和辐射力的发挥。

三是缺乏人才，分园拓展尤其缺乏对本地充分了解、能够整合本地资源的合作者。一方面，科技园的开发建设与运营管理本身是一件极复杂的事情，覆盖园区的投资、开发、建设、运营、物业管理、服务体系搭建等多方面的问题；另一方面，科技园的建设也是极其“本地化”的事情，服务体系、产业体系的搭建需要充分结合本地的特点，因此，能否有一个充分了解本地的合作者是分园拓展的一个关键因素，也是分园能够持续焕发活力的保障。当时主要是采取从总部外派人员的方式，经常面临着无人可派的窘境。如广州番禺分园也是洽谈两年之后，找到合适人选才开始着手推进。

四是资金缺乏是制约分园拓展的最大瓶颈。一是自身缺乏资金积累，二是融资能力非常有限。

清华科技园自开创以来，走过了一个又一个辉煌的历程，但在分园的拓展方面，却遇到了瓶颈，长时间没有形成有效可复制模式，需要制定新的发展战略，探索新模式、新机制和新措施。

四、清华科技园3.0，继承创新，立体三螺旋模式构建全球最大集群式创新网络

2013年党的十八届三中全会发布的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。习近平总书记2015年7月中旬在吉林省考察调研期间提出“推进国有企业改革，要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能”，再一次为国企改革确立了价值判断标准。这也为启迪的改革探索之路指明了方向。


清华科技园从建设起步到发展成熟，其运营管理单位启迪控股在公司治理、战略定位、发展模式上也发生了深刻变化。公司股权结构经历了从最初的清华大学100%所有，到后来引入社会资本，成为国有控股型混合所有制企业的变化。特别是2012年引入新的战略合作伙伴以来，在国有企业改革方针政策的指引下，紧密围绕国家创新发展战略，启迪控股积极探索发展新理念、新模式和新机制，公司战略定位大幅度升级，致力于从科技园区的规划、建设、运营与管理者成为具备全面业务能力的科技服务提供商，致力于成为科技服务业的中国引领者和全球典范。在业务布局方面，以立体三螺旋理论为基础，构建“科技园区、科技实业、科技金融”三位一体业务格局，推动清华科技园从单点发展向建立园区网络转变，向打造集群式创新生态系统转变。改革，一直在路上。

（一）实施以人为本的事业合伙人制度，激发团队潜能

 “法者，治之端也”，管理要讲“理”，好的管理不仅是制度化管理，更要施行人本管理，只有将人本管理和制度化管理结合起来，才能更好地实现从传统管理向现代管理转变。大量传统企业的转型只是外部市场经营业务和品牌宣传推广等层面，而涉及企业内部的运营模式、管理手段和主动创造性等方面，均未实现根本性转变。

为了保障启迪发展的转型升级，启迪控股对公司治理结构和管理体系进行了重新设计，以更好发挥控股型公司的集群式协同效应。2012年以来，启迪控股从企业文化和发展战略出发，推出事业合伙人制以及“有效监管、充分授权、阳光激励”的内控制度体系，并运用到启迪整个科技园区管理体系以及各业务分支机构。“有效监管、充分授权、阳光激励”相结合的制度模式，就是在有效监管的前提下，充分授权、阳光激励，三者共同发挥作用，缺一不可，共同构成了启迪管理制度的基石。在具体操作上，通过构建“法人权”、“财务权”、“经营权”三权分立管控模式，推行董秘制度以及垂直财务管理制度统一行使法人权，实现有效监管；同时完全下放经营权，实现对经营团队的充分授权。

经营权完全下放的前提是有效监管。在启迪的董秘制度里，各子公司（不论层级）董秘均由总部委派，向启迪控股董事会秘书汇报工作。董秘级别不得低于总经理助理，公司的重大活动、所有的高管会议均须参加。董秘负责该公司的合同章、公章及公司其它重要章证管理，从股东会、董事会、监事会等三会授权角度监督管理层的经营决策权执行情况。同时实行财务垂直管理。各子公司（不论层级）的财务总监，都需要总部审核确定，由总部委派，向总部财务总监汇报工作。每个公司的财务总监，负责该公司的财务章证管理、资金管理等事宜，从财务运营角度监控公司的运行情况。在董秘和财务总监的有效监管下，原则上各个子公司自己制定经营计划，在分子公司需要总部进行资源支持时，总部再进行判断参与决策。

启迪的事业合伙人制度核心是以人为本，各事业合伙人高度认同启迪价值观，承诺并力行启迪目标与原则，与企业共创、共享、共担，同心同德同向同行。启迪各分子公司同为启迪事业合伙人，尽量让团队持股，如不能持股，股东会规定对各分子公司实行“净利润10%”分红的激励政策，同时规定一把手主要负责人所得奖金不得低于总分红的一半。启迪在各地的科技园区、科技城、孵化器，以及实业公司等分子机构均秉持这一管理理念及模式，牢牢抓住企业经营过程中人的问题，打造出一支优秀的企业家队伍，他们共创共担共享，共同支撑战略转型与落地，高度认同并传承企业文化，公司经营层的奋斗激情被激发，发展动力和潜力被赋予新的力量，极大增强了成就感和获得感，保障了企业基于未来的核心能力。并以事业合伙人制为突破口，从而带动整个企业在组织架构、管理体系和发展动力等问题上持续突破。

事业合伙人制度的另一个重要作用还体现在凝聚清华校友、助力清华大学服务社会功能实现。在启迪控股的人才队伍中，清华学子占据很大比例，据不完全统计，清华毕业生至少有四百人左右。启迪通过各地的园区网络，一方面协助清华校友总会建立起广泛分布的校友基地群，目前已建立起校友活动中心近50个；另一方面也通过各基地的带动、链接，建立起当地校友创新创业的事业群。同时，各地基地负责人也基本是清华校友，往往也都担任当地校友会主要职务。例如启迪控股高级副总裁、陕西启迪董事长王武担任西安清华校友会会长；启迪控股高级副总裁、安徽启迪总经理查飞担任安徽清华校友会会长等等；助力清华大学更好的实现服务社会功能，弘扬清华文化。

通过顺应知识经济、信息时代的发展要求、推行事业合伙人制实现阳光激励，真正激发人的创造力。这个机制不仅仅是一种物质上的激励，更重要的是使团队有更高的成就感和归属感，获得更大的幸福感，这充分体现了启迪对人才的尊重和重视。

（二）立体三螺旋模式助推华球体育倍增发展能力，提升核心竞争力

启迪控股在多年的科技服务实践中，以创新为基点，以推动产业发展为目标，提炼出“园区+产业+金融”、“技术+资本+产业”、“政府+企业+大学”三个三螺旋交织互促的立体三螺旋模式。这是对原来国外学者提出的“政府-产业-大学”创新三螺旋的重要升级和发展，将一个维度的三螺旋模型上升至多个维度，成为推动创新与产业发展的立体三螺旋体系。


通过“科技园区+科技产业+科技金融”三螺旋，推动构建当地具有启迪特色的生态环境。传统的“科技产业+土地开发”形成科技园区，是静态思维，通过立体三螺旋模式把园区、产业、金融等各方存量资源充分动员和调动并有机地结合起来，才能真正打造出一个有效的充满活力的创新创业生态系统。启迪控股依托“科技园区（巢）+科技产业（凤）+科技金融（食）”三螺旋模式，实现了“带凤带食、筑巢引龙”——在各地建设科技园、科技城即是在“筑巢”，“凤”是指启迪控股在大健康、清洁环保、新能源、物联网、数字科技等领域拥有众多的科技实业企业，“食”是指启迪控股旗下的天使、VC、PE、并购、母基金等全产业链布局的多支基金等金融工具。有了“凤”，有了“食”，有了“巢”，未来便会吸引来“龙”，“龙”则是那些有潜力且促进当地经济发展的优质企业。显然，与“筑巢引凤”相比，“带凤带食、筑巢引龙”有了本质的提升。概括说来，就是华球体育通过投资和孵化高新技术企业、战略新兴产业来充实园区空间，通过投资直接控股龙头企业，通过孵化建立垂直孵化体系，通过建立大量的基金和金融服务平台来解决投资和孵化的资金问题。

通过“技术+资本+产业”三螺旋，带动传统产业转型升级和新兴产业发展。传统的技术+资本等于产业，属于静态思维，而三螺旋理念就是把存量资本、存量产业通过核心技术同时动员协同起来，实现三个要素的螺旋式倍增。启迪控股积极布局战略新兴产业，拥有72项世界或中国领先的科技项目，主要分布在清洁能源利用、机器人及智能制造、环保、新材料、数字技术、智能医疗等领域，通过技术+资本+产业三螺旋方式快速推进科技成果转化和产业升级。

启迪的各个科技园区在建园之初就要求确定一个主导产业，这些主导产业一般定位于战略新兴产业，并且与当地的特色密切结合，符合当地发展条件及发展要求，这些产业都必须以技术创新为核心竞争力，通过整合掌握核心技术，在资本的助力下，全面升级某一个产业。在这个过程中同时和另外两个三螺旋结合，即政府+企业+大学三螺旋，园区+产业+金融三螺旋。例如，启迪在与国内外高校合作过程中，总结出了“四个1加1”模式：①和高校合作共建一个孵化器；②共建一个科技园；③建立一个课程体系，建立专训班，培养创业课程导师，建立x-lab和基金系统；④依托高校的优势学科，共同培育一个优势战略新兴产业。入驻华球体育区的这些科技企业在华球体育中，需要资本则有基金等金融支持，需要政府支持启迪则可以与政府合作提供政府支持，需要跨界的技术协同，则有启迪引入大学科研机构的核心技术提供技术协同支持，这就是立体三螺旋作用的生态系统。

通过“政府+企业+大学”三螺旋，驱动生态系统中的创新体制机制优化。启迪践行“政府+企业+大学”三螺旋起步于清华大学、启迪控股和各地政府的合作，现在又在此基础上把每个要素进行延伸，每个要素都形成一个新的螺旋。首先是政府这条螺旋，除了与地方单一的政府合作外，还建立了大量国内外的高级别的政府圈；其次是企业这条螺旋，这里所指的企业已不仅是启迪控股，还包括以启迪控股为核心所控参股的一大批企业；再次是大学这条螺旋，除了清华大学，还与更多的科研院、机构，包括国内外的大学进行合作。启迪以及启迪参控股的企业和清华大学热能系、微电子所、建筑学院、汽车系、经管学院、材料系等多个院系及其院士进行了密切合作，为前沿尖端科技成果转化搭建平台，合作项目将近100项。除清华大学之外，与国内40余所高校和科研院所，以及哈佛大学、剑桥大学、密西根大学等20余所世界顶尖名校开展多种形式合作，目前合作项目已达65项，包括共建联合实验室、合建院士工作站、共建科研成果产业化平台、合作成立学院、研究所，共同参与技术研发以及共同打造创新基地和孵化平台等。建立起了一个国内外大学广泛合作的朋友圈，一起协同、参与到启迪的立体三螺旋之中。

最重要的是，三个三螺旋互相促进。政企校三螺旋可以有效地促进技术资本产业，促进园区产业金融，园区产业金融又有效地促进政企校，促进技术资本产业，技术资本产业又会有效的促进园区产业金融，有效的促进政企校。启迪的各个园区都在用这个方式建设发展，在运用适合自己特色的三螺旋，于是园区与园区之间的相互协同互动自然就形成了立体三螺旋。

清华科技园建园之初的功能定位为：“科技成果转化基地、创业企业孵化基地、创新人才培育基地”。现在，启迪的立体三螺旋模式依然紧紧围绕着这三个主要的功能定位，各地的科技园区发展也将“科技成果转化、创业企业孵化、创新人才培育”作为最重要的目标与使命，通过立体三螺旋模式的灵活运用，为推动地方产业升级、区域经济发展以及创新创业生态系统的构建贡献启迪力量。

把立体三螺旋模式与启迪控股巨大的创新平台网络和启迪控股先进的制度打造幸福企业的文化建设相结合，这就是启迪控股创造与实践的“集群式创新”理论。启迪的集群式创新，就是启迪所属各基地群，依托所在地的区域优势，通过资源的聚集，形成了包括供应商、竞争者、大学、研究机构、投资者以及政府部门的区域创新网络。同时又结合了“互联网＋”以及大数据云计算技术，通过集群与集群之间的互动，打破地理界线，在更大范围内推动创新资源和信息共享，在更广范围内形成产业链、创新链。创新链上各方通过资源共享，通过正式的合同关系或非正式的信息交流，彼此之间结成长期、稳定、互惠互利的关系，最终形成相互依赖、共同发展的“集群的集群”式创新网络。

（三）建立覆盖全球的创新网络，推动华球体育发展从量变到质变

2012年以来，立足清华科技园二十多年积淀的品牌效应和影响力，顺应国家“大众创新、万众创业”、“一带一路”倡议时代要求，启迪控股着力构建“科技园区、科技实业、科技金融”三位一体业务格局。其中以孵化器、科技园、科技城为载体，以战略新兴产业为核心，以金融资本为纽带的，通过立体三螺旋为模式推动集群式创新，打造全方位创新创业服务生态系统，推动华球体育步入快速发展通道，无论是园区规模还是发展效益还是社会影响力都实现了质的飞跃。

首先，科技园区方面，园区形态由孵化器和科技园两种形态扩展为孵化器、科技园和科技城三种形态，更好的契合不同地方创新创业服务需求；园区数量也从2012年之前的不到20个增长至近300个，形成集群式创新服务网络，并已在美国、香港、韩国、俄罗斯、以色列等国家和地区建立了创新基地。

其中，启迪之星孵化器基地数量达到120个，海外基地7个，覆盖国内外60余个城市，孵化物理空间达30余万平米，年在孵企业3000余家，已成为国内线下覆盖网络最广的创业孵化器。投资收益、营业收入持续增加，直接管理基金8支，合作参股15支基金，资金规模超20亿，累计投资项目110余个。同时不断完善业务结构，在做实空间运营的基础上，做强创投业务，做好创新服务，在孵化模式上进行了更深入的探索，，开展“孵化服务＋创业培训＋天使投资＋开放平台”四位一体的孵化模式以及打造“清华梦想课堂——梦想实验室——启迪之星培育计划——创业营——钻石计划——上市公司——全球孵化网络”的七步孵化链条的垂直孵化体系，累计孵化服务企业超5000家，并已有数码视讯、海兰信、中文在线、兆易创新、中德诺浩等35家企业成功上市。在立体三螺旋和集群式创新的发展模式下，启迪之星孵化网络的资源聚集优势进一步凸显。


第二，科技实业方面，以核心技术为抓手，以服务国家创新战略为使命，以传承清华工匠精神为己任，以培育高科技产业及战略新兴产业为目标，持续通过创新孵化、投资并购等手段，已形成节能环保、清洁能源、新材料、大健康、无人机、数字经济、新能源汽车等近十个高科技领域板块和全链条技术平台。公司控参股启迪古汉、启迪桑德、世纪互联、启迪国际、启迪设计、中文在线、北控清洁能源、汉邦高科、兆易创新、中航讯、图卫科技、加拿大BIOREM等12家上市企业。通过实业的聚集，让科技创新有了更好的依托，提升产业科技含量，推动地方经济高质高效发展。

第三，科技金融方面，已形成种子基金、天使基金、VC/PE基金、产业基金、并购基金、母基金等全产业链金融服务，满足企业生命周期不同阶段融资需求，并与各级政府财政资金共同出资成立战略性新兴产业基金进行多层次布局，不断提高科技金融实力。截止2017年底，启迪共设立基金60支，规模超600亿，主要布局数字经济、环保、新能源、网络安全、大健康等战略新兴产业领域。



在2018年博鳌论坛上，清华大学邱勇校长以清华科技园为例，谈到科技园能够把校园和社会联接起来，一方面依托高校的创新科技产业园可以从当地政府得到帮助，另一方面高校可以提供技术支持，为社会的发展做出贡献。

20多年来，清华科技园从零起步，一直以服务国家创新发展战略为指引，以服务清华大学、服务地方经济发展为抓手，积极探索科技创新发展规律，注重聚集各种科技创新资源，专注搭建创新创业生态系统网络，科技创新服务能力不断增强，已成为基于全球最大创新基地网络、全球最强垂直孵化体系和中国最优创新人才组合的，全球领先的“战略新兴产业发动机”。这相对于当今我国大多数大学科技园仍处于1.0时代、少数科技园进入2.0时代的现状来说，启迪控股在推动科技园服务地方以及国家科技创新、产业升级和经济发展方面，做出了不负时代的贡献。

当前，全球新一轮科技革命和产业革命加速推进，向世界科技强国迈进时不我待。面对机遇和挑战，启迪控股扬鞭奋蹄，以科技为信仰，以创新为灵魂，按照习近平总书记的“整顿、清理、瘦身、正风”八字方针和清华控股产业发展要求，以立体三螺旋模式推动集群式创新，更加注重发挥启迪创新创业生态系统的资源聚集、共享共赢、协同倍增效应，更直接更好服务于清华大学“人才培养、科学研究、社会服务、文化传承、国际交流合作”五项重要使命与功能，为打造有中国特色的创新创业生态系统，为建设创新型国家继续做出更大的贡献。